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    項目案例 Case

    某國際物流集團組織能力培育體系咨詢案例

    日期: 2018-03-29
    作者:

      某國際物流企業,成立于1993年,到2014年已是擁有650名員工,8家子公司,5個大型項目,年銷售額13億的集團化公司。某國際物流集團在當地連續10年排名前兩位,其業務遍布江蘇區域,主要涉及國際貨運代理的海運進出口、空運進出口、國際貿易、國內貿易、國內空運、內河散雜貨運輸、普通倉儲配送、快件、保稅物流、鐵路運輸、國內公路運輸等,基本涵蓋了物流供應鏈環節。
      從2009年開始,隨著當代工企業的成熟,整體推動了物流行業的蓬勃發展,某國際物流集團也在市場的推動下,業務一路高歌猛進,團隊迅速壯大;2010年6月,團隊規模達到了300人,是2009年年底的一倍多,但新員工來了不到2個月,就提出辭職,部分3年以上的員工也抱怨薪資不公平,沒有吸引力,只要其他企業有5%的薪資增加,就愿意跳槽。
      快速成長,績效考核能解決管理問題嗎?
      面對新辦公樓、新員工,集團董事長兼總經理感到了前所未有的挑戰,他找來業務副總:“能否先做考核,在分配機制上動點腦經,讓大家更有干勁,對新人也有示范效應?” 業務副總表示贊同,具體方案讓人事經理去落實。人事經理根據總經理的要求,很快完成了考核方案,在分配機制上動了一番腦筋,方案獲得了高層的肯定,并要求立即實施。
      2010年7月,人事經理在全公司展開績效考核工作。但很快,面對大家對考核指標設計的爭論,面對大家對考核結果應用的質疑,面對大家對績效反饋的不耐煩,人事經理感到了無助和困惑,歷經2個月的努力,考核工作除了建立的基本指標,在考核方式和后續應用方面無法得到各部門的支持,結果不了了之。
      業務副總在得知這個結果也很錯愕,但無暇細想,他讓人事經理把這事先放放,盡快提高招聘效率,滿足各部人員需求,人事經理領命而去??偨浝慝@知此結果很意外,又找來了業務副總,針對考核失敗,業務副總判斷是大家對考核目的沒有理解透徹,所以抵觸情緒很大;總經理同意這個觀點,但指出問題應該不止于此,目前這種做法,肯定有問題!2人決定通過久合發管理咨詢公司來幫助公司改變現狀。
      體系貫通,從本質分析解決問題
      2010年10月,碩智咨詢正式與某國際物流集團合作,在熟悉高管團隊和業務結構后,對行業環境、區域環境和行業特點進行詳細分析,結合企業發展階段、目前困惑和潛在危機,通過大量業務數據和業務流程的分析,以及對目前人力資源狀況的盤點,碩智咨詢團隊概括了幾個主要問題:
      1、階段性發展目標尚不清晰,尚未系統梳理并建立企業發展戰略。物流行業隨著中國制造業大國的持續發力,發展迅猛,但同質化競爭日益激烈,梳理并建立今后未來3-5的經營策略和戰略布局,成為快速發展階段必須要解決的核心問題。
      2、創業期的“草根”文化,已無法牽引組織共同聚焦企業發展目標,對成長期企業文化提煉并植入日常管理行為,從核心價值觀宣導到制度流程管控層面的執行,需要系統設計與貫所有管理行為,盡快“讓靈魂跟上來”。
      3、物流行業特點是快速響應客戶需求,跟蹤落實所有操作環節,達成客戶交付的業務,目前業務流程無法適應持續膨脹的客戶需求,組織架構混亂不清,相應節點無法有效傳導和滿足客戶需求。
      4、企業發展的動力系統明顯不足,由于職責分工不清晰,分配機制越來越受到質疑和挑戰,薪酬福利內外部公平性、績效管理的激勵性作用基本沒有整體設計與應用,無法對組織和個人起到積極的推動作用。
      5、企業發展的能力系統亟待建立,面對客戶對服務品質不斷提升的要求,員工自身能力和綜合素質無法滿足業務實效和質量的要求,在企業核心競爭力、崗位勝任力和個人專業能力方面缺乏有機組合,沒有形成系統能力培養的機制。
      打通動力和能力的任督二脈,持續為企業發展提供成長的組織能力
      久合發管理咨詢團隊根據以上問題,擬定了某國際物流集團未來3年的人力資源規劃:
      2011年,搭建人力資源管理基礎工作,強化員工發展支持系統:
      1、梳理業務流程及優化組織架構,設立事業部制和扁平化組織結構。
      2、實施崗位設計與崗位價值評估,建立內外部公平的薪酬體系。
      3、拓展招募渠道與設立評價中心。
      4、完成崗位勝任力建模,確定個人專業能力和崗位能力的行為標準。
      5、組織高層學習領導力/中層學習執行力/基層職業素養和專業能力學習。
      6、營造企業績效管理的文化氛圍,講透績效與個人、與企業的關系。
      2012年,完善員工發展動力系統,搭建員工發展能力系統:
      1、優化組織結構,設立崗位晉升通道,并根據2080原則梳理關鍵核心崗位。
      2、優化薪酬體系,明確職級與薪酬關系,創新福利體系,運用e—HR。
      3、建立績效管理體系,自上而下開展績效考核,結果與獎金、晉升和評優掛鉤。
      4、繪制人才地圖/成長路徑/學習地圖,選拔40位潛力人才,實施“獨角獸”計劃。
      5、持續開展基層專業能力和職業素養的內訓,建立內訓師隊伍,開展轉訓、輪訓。
      2013年,優化員工發展能力系統,提升人力資源效能:
      1、梳理組織能力(核心勝任力),建立標準,優化崗位勝任力,優化評價中心。
      2、實施關鍵崗位人才盤點,優化人才地圖/成長路徑/學習地圖。
      3、評估不同層面培養的效果和效能,調整與優化培養方案,確保年底有15-20位基層主管從普通員工中獲得公正提拔,5-10位中層經理從基層主管中脫穎而出。
      4、優化晉升通道和激勵機制,保證能力系統和動力系統的對接和暢通。
      5、明確集團總部HR職能定位,人力資源中心作為策略制定中心、系統技術中心和人力資源效能考核中心,各主要子分公司設立HRBP,負責具體落實人力資源各項工作,形成矩陣式的管理架構,并在e—HR上推行人才發展進階計劃,逐步建立某國際物流集團網絡學院。
      總經理等高層在充分解讀該計劃后,對碩智咨詢團隊的規劃方案表示贊同,同時也決定整個培養計劃,每年投入不少于100萬。碩智咨詢團隊詳盡分析了3年的規劃,并根據多年的實踐經驗,總結了能力驅動成長模型。

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