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    項目案例 Case
    來源:
    發布時間: 2018 - 03 - 29
    上海某汽車零部件公司是一家以設計、生產、銷售汽車內飾件為主,是目前國內INS/IMD技術的領先者之一以設計、生產、銷售汽車內飾件為主的制造型企業,是目前國內INS/IMD技術的領先者之一。公司從2013年3月開始與久合發公司合作,著手進行“績效管理體系建設”項目咨詢。某汽車零部件公司的人員一部分是從外部引進,尤其是高管人員,一半左右都來自業界同行,中層管理人員也大多來自不同的企業。由于中高層管理人員的教育背景和工作背景不同,多年來大家所接受的管理理念、工作思路和工作方法也千差萬別;基層員工的素質也是良莠不齊。如何在短時間內使大家樂于接受績效考核管理,并很好地運用科學的績效考核方法進行日常管理,對公司領導和碩智咨詢老師提出了很大的挑戰?! ”娝苤?,績效考核因為它的敏感性、全員參與性等特點,是人力資源管理中較難的一個環節,要想真正落到實處,對員工起到積極、正面的作用,需要有科學的方法和強有力的措施才能保證實施效果。在咨詢過程中,咨詢組成員采用現場觀察、深入訪談、資料研究等方法,多次與各層級管理人員進行溝通,同時結合某汽車零部件公司推行績效管理的歷程,提出重塑健康、積極的績效管理文化,確立以激勵員工、提升員工達成公司業績目標為目的的“正向激勵”績效文化,設計出適合公司的個性化的考核制度與考核方案?! №椖恐饕譃樵\斷調研、崗位評估與崗位說明書編制、績效制度編寫與量表設計、體系試運行四個階段?! ∫?、診斷調研階段?! ∽稍兘M選取28個樣本,運用結構化面談、半結構化面談等方法分層分級、全方位地了解了某汽車零部件公司的人力資源現狀與績效考核運行環境,出具了客觀、詳盡的診斷報告,為項目的開展打下了堅實的基礎?! 《?、崗位說明書編制階段?! ∽稍兘M基于此公司的組織戰略,重新梳理了組織架構,優化了崗位職能,規范了崗位職責。鑒于各部門管理人員管理水平、寫作能力的限制,咨詢老師全程參與了崗位說...
    來源:
    發布時間: 2018 - 03 - 29
    上海某公司是一家以合成材料生產為主的民營企業,產值已達2億,員工規模達到500人,在業內具有相當的知名度和影響力。公司基于近年企業規模迅速擴張的現實,深切感受到內部管理水平提高的必要性,在此基礎上,久合發管理咨詢就該公司的人力資源管理體系建設進行了咨詢服務?! №椖繂栴}  1、該公司是一級民營企業,在快速發展中人治管理模式的負面效應開始顯現并有放大的趨勢,已經對企業的進一步發展產生了抑制作用?! ?、由于企業發展的慣性,決策者自覺不自覺的將過多的管理職能和權力集中在自己的身上。過多地集權與一身抑制了中高級管理層人員的主觀能動性,阻礙了管理層職能的發揮?! ?、各個管理部門職能弱化,管理層人員的工作積極性消退,各管理層次面上的信息傳遞渠道阻塞,部門之間的協調變得越來越困難?! ?、制度化管理仍顯薄弱,管理的隨意性、情緒化較明顯。從管理實踐來看具體表現為處理問題時與決策過程中的隨意性,沒能營造一個“公平競爭”的企業環境,有任人唯親的現象?! ?、在人力資源管理體系建設方面明顯滯后,人才瓶頸突現?! ?、員工對企業發展目標的認同感不足,開始影響企業的凝聚力?! ?、企業的經驗型管理與科學型、創新型管理的融合尚未完成,企業作為一個整體,主動預見和應對內外部環境變化的能力還需進一步提高?! ?、企業對團隊的管理更多地表現在傳統的、經驗的、外在的形式上,缺少帶有深層次意義上的理念更新和改造。企業對團隊的管理不能適應企業發展的新要求?! №椖克悸贰 ?、久合發認為該企業是一個以經營者為中心的個人魅力型企業,個人的成功成為企業成功的主要源泉,個人集權成為管理模式上的基本特點?! ?、隨著企業的快速發展,建立在個人權威基礎上的集權式的管理系統逐漸地顯示出其固有的弱點,集中表現為管理效率開始遞減、經營者的個人權威受到了顯性或者隱性的挑戰、企業的可持續發展潛力下降等,集權式的管理系統正在喪失其原...
    來源:
    發布時間: 2018 - 03 - 29
    XC公司創立于1993年,是以房地產開發與經營為主營業務,公司具有房地產開發企業壹級資質。憑借準確的市場定位和嚴謹的戰略決策,歷經近20年的創業成長與穩步擴張,公司業務范圍目前涵蓋長三角核心區域,參股控股公司有18家,員工近1000人?! 」緢猿帧爸琳\專業”的經營理念,始終致力以專業化的管理團隊和業務流程為客戶提供滿意的產品與服務,并通過標準化、精細化、信息化的控制體系專注于產品質量的不斷提升,為客戶、股東、員工和公司創造最大價值。公司迄項目開始時為止,已成功開發規?;≌^20多個,為2萬個家庭、8萬業主提供了高品質的居住物業?! ∪欢静⒉粷M足于區域公司,公司戰略目標的調整需要人力資源管理策略及時調整適應,招聘員工一方面是滿足企業發展的要求,另一方面是適應行業人才流動性高的特點?! №椖繂印 〗涍^幾番溝通交流和商談,碩智咨詢顧問和公司決策層最后商定咨詢項目鎖定主題為“雙輪驅動,推動公司業務增長的人才招聘甄選管理體系建設”的咨詢項目。久合發管理咨詢通過調研發現,公司人才招聘存在若干問題,這些問題已經嚴重影響到公司業務發展對人才的需求?! ≌衅感实停汉A康耐獠咳瞬刨Y源與公司單薄的招聘應對力量之間形成鮮明的對比;  招聘管理體系不健全:單一的傳統面試方式,面談時僅憑經驗印象判斷,看重學歷而難以看到能力,感受言談的優劣而難以評判實績,幾度嘗試測試應聘者的工作能力,但對于人品、性格等軟指標上沒有一個也沒有一個準確的拿捏方法,很難招到綜合素質較強的人?! ≌衅阜椒ê唵?、渠道單一:招聘規章不健全,缺乏合理的招聘程序,隨意性很大,其招聘往往呈現出“現要現招”的特點,結果往往是公司多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才,這樣既費時又費力,不僅造成了招聘成本過高,而且企業又難以招到滿意的人才?! №椖克悸贰 ∵M行有效招聘體系的創建并不完全出于招聘工作本身的任務要求,...
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    發布時間: 2018 - 03 - 29
    精益生產體系已成為全球企業一致公認的先進生產體系標準倍受關注,當前已超過100多個國家采用。企業導入精益生產體系,意味著企業全面地建立一套先進、系統、科學、全面的基礎管理模式,極大地強化企業的內在體質;精益生產水平的高低,決定著企業能否在激烈的市場競爭中生存和發展;推行精益生產體系已使眾多企業有能力準時交貨,提供優質產品、降低運營成本從而在激烈競爭中占據優勢?! ‘斍?,國內外同行業企業競爭越來越激烈,客戶不斷提出的成本下降要求,而企業內部生產過程中效率低下,浪費嚴重,庫存居高不下,人員成本和物料成本節節攀升,給企業帶來很大的成本壓力;來自于生產力更低廉國家的其他東南亞國家競爭,客戶更為苛刻的質量要求和交貨期要求,更使大多數未精益的企業舉步維堅?! ∧畴娏ρb配公司是以制造、銷售各種電力機柜和通訊機柜、機箱、高低壓殼體等為主的上市公司,是國內領先的電力結構產品制造商。其所屬集團是國家大型骨干企業,國家電力系統自動化和電力系統繼電保護及控制行業的排頭兵,被譽為我國電力裝備行業配套能力最強的企業,是某省科委和國家科技部認定的高新技術企業和國家重點高新技術企業,國家520家重點企業和國家重大技術裝備國產化基地之一,承擔了國家“六五”至“十一五” 期間等一系列重大攻關項目,其中大部分產品獲得國家和省部級科技進步獎?! ⊥袠I競爭激烈、訂單量大幅增長、人力成本劇增等客觀因素對交貨的準時性與產品利潤率構成了極大的挑戰,與此同時,嚴峻的環境以及國家對國有企業的高標準、嚴要求迫使該集團同時啟動了數家子公司推行精益生產。作為行業內國企的標兵,該集團以打造行業標桿為目標,背負著國家中部地區工業發展的使命,堅定不移的用精益生產管理方式武裝自己,以期在有效時間內實現自我快速突破?! ∑髽I問題  1、過于依賴經驗式管理,缺少制度化、程序化,導致“例外”、“急件”、催工、催短缺物資等特殊情況較多,各級領導...
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    發布時間: 2018 - 03 - 29
    客戶公司是一家高科技型非上市公司,為吸引和保留關鍵人才,進一步使高層管理人員的利益與股東的利益掛鉤,保證高層管理人員的決策符合股東的長遠利益,激勵他們為公司創造長期價值并追求公司的持續發展,公司高管層擬實施股權激勵計劃?! 〗鉀Q思路:  1、全面信息收集與調研,了解客戶公司先有的股權結構、主要股東名單、占股比例,公司五年發展規劃及公司關于長期激勵計劃的董事會及薪酬委員會決議和相關人員績效考核表等?! ?、建立股權激勵庫。公司設立激勵基金,由凈利潤提取部分和個人出資共同組成。公司提取200萬元作為起始的激勵基金,以后每年從當年凈利潤中提取10-15%補充激勵基金,激勵基金總額達到已授予的全部虛擬股份帳面凈值時不在提取。公司建立專門的激勵基金帳戶,并根據激勵對象建立相應的分類帳戶。購買價格=激勵當年每股帳面凈資產  3、激勵對象設定為公司董事會成員、高級管理人員以及每年推出的為公司作出特殊或重大貢獻的業務骨干和勞動模范?! ?、年度激勵量(分配方式)具體體現為激勵股份從購入日起享有正常分紅權利?! ∫罁煞莨竞图顚ο蠛灦ǖ钠跫s,激勵對象被授予的股權進入指定分類帳戶。購入后第三年開始逐步解凍,第一年解凍40%,第二年解凍30 %,第三年兌現30%?! ?、設定股權激勵授予和推出的定價原則,一般按照上年度末凈資產倍數一倍定價  6、在考核分配方面,分整體考核和單獨考核,考核標準依據客戶公司經營的歷史情況和計劃的經營目標制定。首先根據設定的考核指標,對客戶公司一年的經營業績進行整體考核。達到考核標準后,方可從當年的凈利潤中提取年度激勵基金;若達不到考核標準,則對全體激勵對象給予相應的懲罰,懲罰從下一年激勵資金中扣除。在此基礎上,對每個激勵對象單獨考核,計算個人應得激勵資金金額??己藢嵭杏嫹种??! 为毧己酥笜梭w系參考公司內部原有績效考核標準,并根據激勵的目的作出相應的調整。單獨考...
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    發布時間: 2018 - 03 - 29
    某國際物流企業,成立于1993年,到2014年已是擁有650名員工,8家子公司,5個大型項目,年銷售額13億的集團化公司。某國際物流集團在當地連續10年排名前兩位,其業務遍布江蘇區域,主要涉及國際貨運代理的海運進出口、空運進出口、國際貿易、國內貿易、國內空運、內河散雜貨運輸、普通倉儲配送、快件、保稅物流、鐵路運輸、國內公路運輸等,基本涵蓋了物流供應鏈環節?! ?009年開始,隨著當代工企業的成熟,整體推動了物流行業的蓬勃發展,某國際物流集團也在市場的推動下,業務一路高歌猛進,團隊迅速壯大;2010年6月,團隊規模達到了300人,是2009年年底的一倍多,但新員工來了不到2個月,就提出辭職,部分3年以上的員工也抱怨薪資不公平,沒有吸引力,只要其他企業有5%的薪資增加,就愿意跳槽?! 】焖俪砷L,績效考核能解決管理問題嗎?  面對新辦公樓、新員工,集團董事長兼總經理感到了前所未有的挑戰,他找來業務副總:“能否先做考核,在分配機制上動點腦經,讓大家更有干勁,對新人也有示范效應?” 業務副總表示贊同,具體方案讓人事經理去落實。人事經理根據總經理的要求,很快完成了考核方案,在分配機制上動了一番腦筋,方案獲得了高層的肯定,并要求立即實施?! ?010年7月,人事經理在全公司展開績效考核工作。但很快,面對大家對考核指標設計的爭論,面對大家對考核結果應用的質疑,面對大家對績效反饋的不耐煩,人事經理感到了無助和困惑,歷經2個月的努力,考核工作除了建立的基本指標,在考核方式和后續應用方面無法得到各部門的支持,結果不了了之?! I務副總在得知這個結果也很錯愕,但無暇細想,他讓人事經理把這事先放放,盡快提高招聘效率,滿足各部人員需求,人事經理領命而去??偨浝慝@知此結果很意外,又找來了業務副總,針對考核失敗,業務副總判斷是大家對考核目的沒有理解透徹,所以抵觸情緒很大;總經理同意這個觀點,但指出問題應...
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